在升學(xué)規劃行業(yè)，人才流動(dòng)性大是行業(yè)共性。最普遍的做法是“師傅帶徒弟”模式，“徒弟”業(yè)務(wù)精通了，獨立出去，變成下一個(gè)“師傅”……

但是，有這樣一家企業(yè)，自2016年創(chuàng )立以來(lái)，其管理層流失率為0；基層流失率很低，且流失的基層人員去往同業(yè)公司的人數為0。這其中有何秘訣？中國網(wǎng)教育升學(xué)規劃論壇副理事長(cháng)、啟善尚行創(chuàng )始人孟陶然指出，這其實(shí)得益于現代企業(yè)管理思路和詳細的產(chǎn)業(yè)分工。在用現代企業(yè)架構賦能升學(xué)規劃行業(yè)、探索行業(yè)標準化模型這條道路上，孟陶然希望能成為一名先行者。

入局——“現有的發(fā)展模式都不是我想要的。”

“我入局的原因，跟絕大多數同行是不一樣的。”孟陶然認為這個(gè)行業(yè)的絕大多數同行本身就是教育工作者或者從事跟教育相關(guān)的工作，看到了提高收益的商業(yè)機會(huì )，加上自己有專(zhuān)業(yè)能力，自然走上了升學(xué)規劃行業(yè)的創(chuàng )業(yè)道路。但孟陶然不同，在這之前他完全是教育行業(yè)的“門(mén)外漢”，在拜訪(fǎng)了行業(yè)里眾多優(yōu)秀的前輩后，他堅定入局，隱約覺(jué)得自己可以給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)些不一樣的東西——用現代化企業(yè)架構的思維探索行業(yè)標準化。

有過(guò)多次創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的孟陶然形容自己是個(gè)“能折騰的人”，從大學(xué)沒(méi)畢業(yè)就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，基本上沒(méi)怎么給別人打過(guò)工。直到走到教育行業(yè)，孟陶然突然踏實(shí)下來(lái)了，升學(xué)規劃行業(yè)給了他前多未有的職業(yè)成就感和幸福感。“當時(shí)還沒(méi)有這個(gè)概念，現在想來(lái)這就是心理學(xué)上說(shuō)的自我同一性”。

隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，生涯教育、家庭教育被大力倡導，然而大部分中國家長(cháng)在這個(gè)板塊是有所欠缺的，這讓孟陶然意識到升學(xué)規劃的意義。“它是目前中國教育非常缺的一個(gè)方向，是在解決家庭的需求，并且滿(mǎn)足社會(huì )需求，成就他人的同時(shí)又能帶來(lái)職業(yè)的榮耀感，我覺(jué)得這是其他行業(yè)比較難做到的。”

孟陶然的自信或許來(lái)源于進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)之前，已經(jīng)完成過(guò)一些原始積累。憑借和幾個(gè)同學(xué)攢的10萬(wàn)塊錢(qián)白手起家，到2008年金融危機前，28歲的孟陶然和其團隊已經(jīng)實(shí)現了年入近3000萬(wàn)元的成績(jì)。“我們做成過(guò)一些事情，正是因為做成了一些事情，再重新選擇時(shí)才更加慎重。”有過(guò)這樣的經(jīng)驗和積累，多次創(chuàng )業(yè)后，孟陶然已經(jīng)不單純把盈利作為創(chuàng )業(yè)的初衷，而是開(kāi)始思索接下來(lái)到底怎么做事，往哪里走？

決定重新起步時(shí)，孟陶然并沒(méi)有選擇傳統的“工作室”模式，而是帶著(zhù)300萬(wàn)元啟動(dòng)資金，組建了一支20余人的團隊，“啟動(dòng)它的目的，就是為了把產(chǎn)業(yè)做大做強。”抱著(zhù)這樣的自信，孟陶然扎進(jìn)升學(xué)規劃行業(yè)。

探索——對傳統模式徹底說(shuō)不

引入現代企業(yè)的架構，意味著(zhù)要徹底摒棄傳統，即很多同行前輩們采用的工作室模式和以師徒相稱(chēng)的員工關(guān)系。

“這個(gè)行業(yè)的大多數人把員工關(guān)系定義為師徒制，卻不讓徒弟離開(kāi)，覺(jué)得徒弟應該給師傅打工，這個(gè)思路我是不認同的。”孟陶然甚至直白挑明，“師徒制本身的終點(diǎn)就應該是自立門(mén)戶(hù)。”

對于“徒弟”的離開(kāi)，與其指責其沒(méi)良心，孟陶然反倒覺(jué)得這是“師傅”應該反思的，是“師傅”建立的機制不足以支撐“徒弟”留下來(lái)。“為什么沒(méi)有想過(guò)把徒弟培養出來(lái)，把他變成合伙人，或者說(shuō)形成一個(gè)股份制公司，讓他去另外一個(gè)地方，不是自立門(mén)戶(hù)而是聯(lián)營(yíng)？”這其中已然引入了現代企業(yè)的思維。

孟陶然認為，啟善尚行長(cháng)足發(fā)展的另一個(gè)重要原因是做好產(chǎn)業(yè)分工。“我不認為這個(gè)行業(yè)是由一個(gè)人就可以做成的。”而現狀是，目前這個(gè)行業(yè)的很多人既是老板，又是講師，既是咨詢(xún)師做市場(chǎng)，又是規劃師做服務(wù)；是財務(wù)，是公關(guān)，甚至是企劃品宣……這個(gè)模型培養出來(lái)的人將“師傅”一整套東西學(xué)完了，又不能在師傅手下得到匹配其價(jià)值的發(fā)揮，自然就會(huì )選擇離開(kāi)。

留不住人才只是一方面，另一方面這種模式也很難進(jìn)一步擴大規模。孟陶然打了個(gè)比方：傳統模式就好比一個(gè)做鍋的鐵匠鋪，徒弟燒火，師傅叮叮當當地敲，直到敲出一個(gè)鍋為止；而一個(gè)成型的現代企業(yè)會(huì )搭建原材料采購、生產(chǎn)加工、市場(chǎng)部鏈接渠道銷(xiāo)售，乃至打造品牌形成推廣等完整的構架。

“工作室還有一個(gè)問(wèn)題就是論資排輩，推崇個(gè)人強大。‘我把你培養出來(lái)了，你就應該永遠做我的下屬’，這個(gè)邏輯在任何領(lǐng)域都是不通的，否則企業(yè)哪有未來(lái)？一定是能者上。在商業(yè)環(huán)境里能者要給他機會(huì )、給他資源，讓他產(chǎn)生更大的價(jià)值，無(wú)論是經(jīng)濟價(jià)值還是社會(huì )價(jià)值。”孟陶然表示。

基于現代企業(yè)架構、產(chǎn)業(yè)分工及標準化理念，啟善尚行形成了“三個(gè)核心＋兩翼”的標準化模型，其中三個(gè)核心包括人才培養、服務(wù)流程和運營(yíng)管理；兩翼是指企業(yè)文化品牌建設和市場(chǎng)推廣策略。啟善尚行的標準化理念貫穿到了五個(gè)維度的方方面面，每個(gè)方面的每一步都形成標準化的文件，乃至細節到一場(chǎng)會(huì )議籌備時(shí)室內的溫度和燈光。

三個(gè)核心中，人才培養是放在第一位的，除了基本的標準化文件及配備對應的視頻講解外，啟善尚行還有專(zhuān)門(mén)的培訓教材、考試題庫，考試題庫來(lái)自于逐年的積累。孟陶然介紹：“我們已經(jīng)形成了一套對于人才培養到底怎么出題的方針策略，怎么由淺入深，怎么讓他在紙面培訓和線(xiàn)下模擬相結合的方式下成長(cháng)，跟目前行業(yè)較大的區別是我們的培訓是以實(shí)戰為核心，不是簡(jiǎn)單的傳授理論知識，理論知識已經(jīng)上傳到網(wǎng)站，在正式培訓前由大家自學(xué)，有了基本理論后，對怎么干活，怎么開(kāi)展業(yè)務(wù)，怎么開(kāi)展線(xiàn)下講座，怎么跟蹤，一直到成交，最后才是服務(wù)，這些所有流程的任何一個(gè)節點(diǎn)都有標準化文件存檔并進(jìn)行實(shí)戰型培訓。”

服務(wù)流程的標準化，如何兼顧規劃需求的個(gè)性化？對此，孟陶然并不認為這是矛盾關(guān)系。就好像理發(fā)一樣，幾乎每一家理發(fā)店都有相似的服務(wù)流程，這是標準化的；操作中，理發(fā)師都是根據客戶(hù)的具體需求，完成個(gè)性化的理發(fā)服務(wù)。為一個(gè)學(xué)生提供具體服務(wù)的時(shí)候，都是以客戶(hù)訴求為核心，學(xué)生的需求和目標是確定的，協(xié)助他完成目標的規劃流程是標準化的，對于學(xué)生和規劃師而言，具體方法是個(gè)性化的。

運營(yíng)管理也即上述提到的產(chǎn)業(yè)分工，啟善尚行十分注重客戶(hù)引流、銷(xiāo)售、服務(wù)等不同業(yè)務(wù)之間的區分。比如從銷(xiāo)售到服務(wù)，這應該是兩個(gè)部門(mén)的事情，因此中間還要有一個(gè)環(huán)節做銜接，用管理軟件介入，形成標準化流程。把產(chǎn)業(yè)分工分細是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必備條件，一定是精細化的。孟陶然介紹道：“現在我們再把這套模型輸出到自己的直營(yíng)公司、控股公司，缺點(diǎn)是慢，但是一旦這條鏈條打通之后，基本上就能看見(jiàn)確信的未來(lái)。”

孟陶然認為整個(gè)過(guò)程中最重要的是老板要建立標準化管理的意識，即使是簡(jiǎn)單的咨詢(xún)服務(wù)公司也要做好預算、績(jì)效考核、財務(wù)制度，這都是要先行于企業(yè)的發(fā)展定位。“很多人做企業(yè)，是先做大，再去建立規則，而我們是因為想把這些實(shí)踐到行業(yè)中去，所以提前建立規則。”

為此，啟善尚行在標準化構建和品牌建設上做了很多工作，以股東待遇邀請在大企業(yè)有過(guò)豐富從業(yè)經(jīng)驗的人才作為標準化搭建的領(lǐng)導者，雖是初創(chuàng )型公司，單在企劃部就安排了一個(gè)團隊，包括企業(yè)文化、品牌傳播、宣傳文案、標準化文件的匯總和形成等等。孟陶然認為：“在這方面我們應該是在全行業(yè)非常用心的，也有可能是最舍得投入的公司之一。”

先行者——在風(fēng)險和機遇之間找平衡

談到未來(lái)的發(fā)展目標，孟陶然希望自己能做成這個(gè)行業(yè)的先行者，“就算是先行者沒(méi)做到，被拍在了沙灘上，被后來(lái)者定義為先烈，也是好的嘛。”

升學(xué)規劃行業(yè)的核心是服務(wù)，服務(wù)要依賴(lài)人，同時(shí)要基于規劃師和客戶(hù)間的信任，使得這個(gè)行業(yè)本身就要下沉、落地到具體地區。而在湖南長(cháng)沙起家的啟善尚行，為突破地域限制，通過(guò)輸出標準化模型的構建經(jīng)驗，和其他地區同行進(jìn)行合作。這是一個(gè)雙贏(yíng)的過(guò)程，啟善尚行作為輸出經(jīng)驗的一方，有培訓業(yè)務(wù)和擴大市場(chǎng)兩大利處；該合作方基于系統化培訓，以低成本完成了公司搭建，節省了人力財力，同時(shí)有能力獨立承擔業(yè)務(wù)，并且還能以渠道商的形式獲得增值收入。

相比去一個(gè)陌生的市場(chǎng)用分公司的形式費力開(kāi)拓，啟善尚行用“先行者”的優(yōu)勢與后來(lái)者相互借力，以平臺化的形式解決了雙方的問(wèn)題。

談到入行近7年來(lái)升學(xué)規劃行業(yè)的變化，孟陶然略顯消極：“實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，感到遺憾的是，并沒(méi)有明顯的變化，甚至不如從前。”孟陶然認為，雖然從業(yè)者越來(lái)越多，但是涌進(jìn)了不少功利性思維的人。偏偏這個(gè)行業(yè)的又分明是“準入門(mén)檻低，做精門(mén)檻高”。于是這些輕易涌進(jìn)的人既沒(méi)有長(cháng)遠發(fā)展的決心，又不甘心敗興而歸，只懂營(yíng)銷(xiāo)，不做服務(wù)，給行業(yè)的良性發(fā)展帶來(lái)了很大阻礙。

盡管行業(yè)魚(yú)龍混雜，孟陶然認為，大浪淘沙之后，機會(huì )會(huì )真正留給那些有準備之人。他認為，再過(guò) 3－5 年，80后父母會(huì )成為高中生家長(cháng)的主力軍，新高考將會(huì )成為常態(tài)，在國家宏觀(guān)政策背景下， 80 后父母的教育規劃意識會(huì )大大提升，升學(xué)規劃行業(yè)會(huì )迎來(lái)新的發(fā)展機遇。“這就要求整個(gè)行業(yè)必須把為學(xué)生提供整體規劃作為服務(wù)目標，為學(xué)生提供從高一到高三不間斷的服務(wù)內容，成為學(xué)生家長(cháng)身邊的升學(xué)顧問(wèn)和導師”。

孟陶然把升學(xué)規劃行業(yè)比喻為教育生態(tài)里的門(mén)診部。“一個(gè)學(xué)生想解決自身升學(xué)中面臨的問(wèn)題，就需要知道問(wèn)題是怎么產(chǎn)生的，然后才能靶向解決問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單的頭痛醫頭腳痛醫腳。”與此同時(shí)，在解決問(wèn)題上，單個(gè)企業(yè)的能力畢竟是有限的，于是啟善尚行又有意識和優(yōu)秀的企業(yè)強強聯(lián)合，讓有能力的企業(yè)加入進(jìn)來(lái)，做解決具體問(wèn)題的“住院部”，相互疊加、相互賦能，1＋1＞3，最終構建良性的行業(yè)生態(tài)圈。

孟陶然的座右銘是：在路上。“人，始終奮斗在實(shí)現自己目標和價(jià)值的路上，哪有終點(diǎn)？走就是了。”孟陶然說(shuō)道。